國企改革新動能：選聘+清退+激勵
來源：中國青年報
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發布時間：2017-03-24
在近日召開的中央企業、地方國資委負責人會議上，國務院國資委披露了2016年國企改革的“成績單”。
數據顯示，2016年全國國資監管系統企業累計實現營業收入43.6萬億元，同比增長4%；實現利潤總額2.3萬億元，同比增長6.3%。與2015年全國國資委系統監管企業效益同比下降6.1%的數字相比，去年的國企改革可以說是上交了一份令人滿意的答卷。
近日，中國青年報·中青在線參加了國資委組織的“改革新動能”活動，通過近距離走訪中國鐵路通信信號集團公司（下稱“中國通號”）、杭鋼集團、浙江省交通集團、海康威視等多家國企，試圖尋求央企“成績單”背后的故事。
中國通號的市場化選聘之路
眾所周知，重組整合是2016年國企改革的主攻方向，中儲糧與中儲棉等5對10家央企相繼在去年完成了重組。但很多人可能不知道，憑借將21家子公司整合為7家子集團，管理費用下降了23.7%。
作為在全國國有企業改革座談會上進行書面交流的12家央企之一，中國通號的改革探索最引人注目的，莫過于它開展的市場化選聘職業經理人工作。
2013年5月，中國通號將下屬4家子企業重組為通號信息集團。然而，由于通號信息集團長期專注于軌道交通行業，依靠現有實力很難繼續拓展其他業務，也難以引進公司轉型所需的外部高端人才，選人用人機制變革勢在必行。
為了推進市場化選聘的工作，中國通號首先改選了通號信息集團的董事會。將之前全部由公司內部人組成的董事會改選為“外部董事4人+內部董事3人”的架構，董事會提名委員會由外部董事擔任，以此來避免選聘中的“內部人控制”現象。
在公開選聘職位、選聘資格條件、考核指標、薪酬標準和錄用結果的基礎上，中國通號共制定了七道選聘程序。至2016年5月報名截止時，共收到應聘候選簡歷260份，其中外部報名256人，內部報名4人。通過資格審查，確定64名候選人進入面試環節。
“260人當中篩選出64個，64人當中再選出8個。按照那七個方面來把握，所有程序都要走到位。我們在選聘過程中，沒有人打招呼、遞條子，都玩的是真的。”中國通號董事長周志亮說。
中國通號黨委書記傅建國表示，在整個選聘過程中，中國通號會對候選人的動機、能力和歷史業績進行綜合考察。“做完考察后，一個崗位我們確定了兩個人選，最后供董事會來選擇。”
經過對8名擬錄用候選人進行差額的干部考察，中國通號最終確定了通號信息集團4個子業務板塊的執行總經理，其中有3人是從外部聘請的。“一個來自浪潮集團，一個是航天科工的，一個是北京市國資委管轄的干部。”周志亮說。
選聘工作告一段落，并不意味著中國通號改革的完成。以此次選聘為依托，中國通號又在央企中率先推行了“輪值總經理+執行總經理”的經理層架構。輪值總經理由通號信息集團董事會每年從4名執行總經理中選出，他不僅要管理本業務板塊的生產經營，還將負責整個集團的戰略制訂與協調統籌工作。
根據公司業務設置4名執行總經理，改變了傳統意義上一個企業只對應一個總經理的做法，并且理清了董事會與經理層的職責權限。通過這些舉措，中國通號探索建立的非對稱公司治理結構范式，將進一步理順國企的委托代理關系。
浙江國企“壯士斷腕”
國務院國資委主任肖亞慶1月12日表示，國資系統大力化解過剩產能和處置“僵尸企業”，提前完成年度目標。其中，2016年央企化解鋼鐵過剩產能1019萬噸，分流安置職工33126人。
不過，2016年全國鋼鐵去產能的典型案例卻是一家地方國企——杭鋼集團。去年的全國鋼鐵行業化解過剩產能現場經驗交流會就是在杭鋼召開的。
杭鋼的成功經驗源于半山鋼鐵基地的關停。這座始建于1957年的基地與杭鋼同歲，很多職工兩三代人在此工作，人員構成復雜，歷史遺留問題眾多。此外，當時杭鋼集團擁有近3萬名在職和離退休人員，但由于前期制訂的托底政策難以落地，如何在最后的4個月內安置好職工成為了最棘手的問題。
據杭鋼集團董事長陳月亮介紹，在2015年8月24日到2016年1月22日的150天里，杭鋼集團的工作人員以平均每天十六七個小時以上的超常規工作狀態，化解了涉及2萬人次的19個歷史遺留問題，全面安全關停半山鋼鐵基地400萬噸產能，平穩有序分類安置1.2萬人。
“（基地）已經關掉了，反彈是不大可能了。設備處置已經解決了60%，2017年6月之前要全部出手。9月之前土地都要移交給杭州市，所以全部都要解決掉。”陳月亮向記者表達了去產能的決心。
與此同時，杭鋼集團的轉型升級也在有條不紊地推進。陳月亮稱，杭鋼集團將主攻節能環保產業，以“共治、共贏、共享”為經營理念，重點突出“五水共治、五氣合治、五土整治”三個領域，形成“1+3+N”的環保產業發展格局。
“‘十三五’期間，我們主要是組建100億元環保產業基金，完成100億元環保投資，實現100億元的增加值。原來我們杭鋼是污染環境的，現在我們要治理環境。”陳月亮說。
同杭鋼集團一樣，浙江省交通集團在去產能過程中也拿出了“壯士斷腕”的勇氣。去年10月，浙江省規模最大的航運企業浙江遠洋宣告破產，此前同屬于浙江省交通集團的溫州海運、臺州海運也已進入了破產程序。
浙江省交通集團總經理詹小張告訴記者，作為該集團水運板塊進一步重組的平臺，浙江省海運集團已經被保留下來。“按照我們原來的規劃，可能（海運集團）每年有一定的虧損。但是整合完以后，目前它接近資金自我平衡了。”
對此，浙江省國資委相關負責人表示，2016年浙江省國資委加大了對“僵尸企業”的處置，總共處置了12家僵尸企業。“特別是交通集團的水運板塊，這個虧損點每年的虧損額度很大，最后我們及時地把血給止住了。”
該負責人還稱，由于處置了浙江省商業集團的一些資產，加快了旗下上市公司的資產轉讓，浙江省國資委獲得了30億元的收入。盡管關閉了半山鋼鐵基地，但是杭鋼集團加大了對子公司寧波鋼鐵的產業升級，因此杭鋼集團2016年的效益也遠高于2015年。
受益于各項改革措施，2016年1~11月，浙江省屬企業累計實現營業收入5460億元，同比增長1.6%；實現利潤總額313億元，同比增長19.4%，為歷史同期最高水平。
“不像國企”的海康威視
近年來，“創新”一直是中央企業、地方國資委負責人會議的關鍵詞。自主創新步伐不斷加快，大企業“雙創”廣泛開展，創新體制機制不斷完善。而無論從哪個方面講，海康威視的創新探索都走在了前面。
2001年，28位年輕人放下了中國電科集團52所的“鐵飯碗”，以創新混合制的形式，在租下的一層簡易辦公樓中創建了海康威視。15年后，這家當時注冊資本僅為500萬元的小公司，已經成長為國內最大的綜合安防上市公司，位列全球視頻監控行業第一位、安防行業第一位。
海康威視副總裁賈永華是創業成員之一。誰能想到，這位已經實現財務自由的企業高管，當年曾經冒出過好幾次“跳槽”的想法。
“（當時）我們的各方面待遇和外面差了一個數量級。為什么沒走？所里的成長氛圍非常好，剛工作就讓你解決一個很重要的算法問題。一個小年輕，就能做這么重要的事！”賈永華回憶道。
就這樣，賈永華隨著海康威視的發展，賈永華不斷拓展業務領域。從最初的智能分析、編碼技術，逐漸延伸到相機里關鍵技術的突破。時任總經理胡揚忠也鼓勵他：“小賈有想法，就大膽去嘗試。”
甚至到了后期，公司還選派賈永華去管理供應鏈。一下子從管博士跨越到管工人，這讓賈永華覺得很不習慣。但他最終發現，自己對人的了解確實不夠深入，“在供應鏈的一年比過去三年成長還快”。
經過多部門的歷練，賈永華現在兼任海康威視機器人業務總經理，負責智能倉儲系統等公司重點業務的研發工作。應該說，海康威視靈活的輪崗機制，造就了公司與員工的共同成長。不過，海康威視副總裁鄭一波認為，沒有適當的激勵機制，核心骨干依然會流失。
2007年，海康威視創始股東龔虹嘉將所持的15%股權轉讓給杭州威訊投資管理有限公司。該公司由海康威視49名高管共同持股，海康威視由此實現第一次股權激勵。“如果沒有這15%，海康一定沒有明天。”鄭一波說。
2012年與2014年，海康威視先后兩次向共計1718人次的骨干員工授予限制性股票。2015年《核心員工跟投創新業務管理辦法（草案）》獲得國資委批復后，海康威視又在去年10月披露了第三輪限制性股票激勵計劃，擬向2990名對象授予5386萬股限制性股票。
“在國企里面，海康威視最早做事業合伙人，最早做的跟投平臺，算是國企體制機制改革比較靠前的。”言語之中，鄭一波仍然會將海康威視與其他國企進行比較。可是，在許多客戶和投資者看來，結果導向、管理扁平的海康威視早已不像國企了。
讓記者至今印象深刻的，是多名海康威視員工講述的一則趣聞。某天上午9點，一位公司副總裁在電梯口目送了一班又一班員工，結果還是沒擠上去。有同事忍不住開玩笑，你這算什么副總裁，連電梯都上不去？
本文摘自：《中國青年報》